El presidente de la CEOE, Gerardo Díaz Ferrán, en una entrevista en su despacho en octubre de 2009. / GORKA LEJARCEJI
Esta es la historia de un hombre que estuvo a punto de tocar las estrellas y acabó estrellado. Llegó a alcanzar lo que había soñado desde que, con 12 años, hacía de cobrador en los autobuses de su padre, un gallego emigrado a Madrid en busca de prosperidad. De aquel negocio familiar de líneas interurbanas pasó a dominar un imperio turístico y a entrar en la lista de los hombres más ricos del país. Lo tenía todo: una vivienda de lujo en un barrio selecto de Madrid; otra de veraneo en Mallorca, donde navegaba en yate privado; una finca en la provincia de Toledo, El Alamín, a la que acudía los fines de semana y, en temporada, organizaba cacerías de relumbrón, a alguna de las cuales acudió el Rey; se codeaba con la élite política de la derecha madrileña y, quizá por esas buenas relaciones, escaló peldaños hasta presidir la gran patronal CEOE… Fue un producto de su época, un ejemplar típico de la cepa hispana.
Ahora, con 69 años, Gerardo Díaz Ferrán (DF) tiene todo su patrimonio embargado tras haber avalado con su esposa los créditos del grupo. Del emporio empresarial no le queda nada, y sus marcas bandera, Viajes Marsans y Air Comet, están en concurso de acreedores. El próximo miércoles tiene que acudir a la Audiencia Nacional en calidad de imputado. Está acusado de apropiación indebida junto a su socio de toda la vida, Gonzalo Pascual, e Iván Losada —representante de Posibilitum Business, la empresa que adquirió Marsans antes de la suspensión de pagos— por, supuestamente, haber utilizado fondos provenientes de sus clientes para saldar las deudas del grupo.
DF lleva tiempo recluido, preparando su defensa. Es reacio a hablar, pero acepta una cita en un hotel madrileño cercano a la sede de la organización que presidió entre junio de 2007 y diciembre de 2010. Llega en el coche con chófer que le ha dejado la patronal. Ha adelgazado, pero mantiene un pulcro color de caramelo. Ha tenido que abandonar aquel tren de vida y ponerse, asegura, al amparo de su familia. El embargo le impidió salir el pasado verano de vacaciones. Su casa ha sido adquirida en subasta por una entidad financiera y a partir de junio vivirá en ella como inquilino. También se acaba de subastar El Alamín, que compró hace 13 años cuando estaba en la cresta de la ola y su patrimonio no dejaba de engordar.
Se explica sin freno. A veces se le empañan los ojos. Dice que, en la caída, ha descubierto amigos de verdad, que le han ayudado, y otros, los menos, que le han fallado. Prefiere no dar nombres, aunque se puede adivinar que le eran próximos. Pese a todo, afirma estar tranquilo y confía en que la justicia le dé la razón en los procesos abiertos. “Puedo demostrar que el dinero [de los clientes] era para pagar las deudas de Marsans y que no hubo apropiación indebida”, sostiene. Más aún: tiene puesta la esperanza en que la Corte de Arbitraje Internacional (CIADI), organismo dependiente del Banco Mundial, obligue al Gobierno argentino a indemnizarle por la nacionalización de Aerolíneas Argentinas. De ser así, le reportaría más de 1.200 millones de dólares (unos 900 millones de euros). La resolución no se espera hasta dentro de año y medio, como pronto. “Sería suficiente para pagar las deudas [se les reclaman 420 millones] y empezar de nuevo”, se anima. ¿Valor o terquedad? “Simplemente, que soy empresario”.
DF barrunta que, tras negarse a firmar la reforma laboral, hubo "manos extrañas" que propiciaron su declive
Para ello, la Audiencia Nacional tendrá que absolver a los dos socios de las acusaciones del fiscal, que les imputa “haberse apropiado indebidamente de las cantidades entregadas por los clientes para la adquisición de billetes” por valor de 4,4 millones de euros. Hay 4.706 afectados, y el delito está tipificado en el artículo 252 del Código Penal y castigado con hasta seis años de cárcel. El fiscal también afirma que destinaron el dinero “a fines ajenos a la actividad del grupo”, en concreto para el tercer imputado, Losada, y el jefe de este, Ángel Cabo, que compró Marsans por los 600 millones de deuda. Además, en la Audiencia Nacional (en este caso, el juez Eloy Velasco) tiene pendiente otra querella por impago impuesta por proveedores de renombre (AC, Meliá, Orizonia y Pullmantur) y arrastra un proceso por delito fiscal en la compra de Aerolíneas Argentinas en 2001. Para rematar, están imputados en otra causa en los juzgados de instrucción de Madrid por una denuncia en la que antiguos socios les reclaman 10 millones.
Paralelamente, está en curso la suspensión de pagos de Marsans, cuya resolución está prevista para estas fechas. Si el juzgado declara el concurso voluntario, los socios no tendrán responsabilidad económica; pero si lo considera culpable, sí. Seguro que ni los clientes, ni los proveedores, ni, sobre todo, los miles de trabajadores, que se quedaron en la calle, les van a poner una vela.
Posiblemente llevados por el ansia de crecer, los socios G y G —iniciales de Gerardo y Gonzalo, que les gustaba utilizar— trazaron un entramado de empresas en el que, pese a conocerse por Marsans, no existía una cabecera holding. Todas se cruzan con todas y la maraña de participaciones es ininteligible. “Era una gran chapuza. Pensaron que era como llevar un autobús y mezclaron las cuentas del conglomerado de empresas, tenían contabilidades cruzadas, tiraban de la caja para todo y, encima, la segunda generación no respondió”, sostiene un observador cercano que resume en tres las claves de su caída: falta de rigor en la gestión, exigencias bancarias y segunda generación dividida. Un excolaborador añade una cuarta: creer que la patronal le iba a servir de escudo para salvar su imperio.
Las claves de la caída: falta de rigor en la gestión, exigencias bancarias y segunda generación divida
Aunque insiste en que nunca lo sintió así, las dificultades particulares le afectaron en la patronal. En una entrevista con EL PAÍS el 21 de septiembre de 2008, cuando acababa de cumplir un año al frente de la organización, contestaba: “Mi papel como empresario no me resta independencia, sé distinguir perfectamente entre mis empresas y mi labor en la patronal”. En aquellas fechas se sentía fuerte porque acababa de superar con éxito su primera crisis grave en el seno de la organización, la dimisión forzada “por falta de confianza” de Juan Jiménez Aguilar como secretario general, una herencia exigida por su antecesor y mentor, José María Cuevas, con la que aguantó solo unos meses “porque se oponía a todo lo que suponía modernizar”.
Como si fuera una maldición, tiempo después tuvo que recurrir a aquella frase casi a diario, debido precisamente a la creciente incidencia de sus negocios en la labor al frente de la CEOE, a cuyo sillón se aferraba como una tabla de salvación a medida que empezaban a asomar a la luz pública asuntos turbios de sus empresas. Para colmo, le tocó vivir una crisis económica de envergadura en medio de una crispación política sin precedentes. Un cóctel explosivo que no facilitó la tarea, mientras se producía una creciente oposición interna que ponía en duda su continuidad como patrón de patronos. Al final, ni él ni su guardia pretoriana (Joan Gaspart, Jesús Terciado, Arturo Fernández…) pudieron mitigar el clamor para que dimitiera. “No dimití, adelanté las elecciones y no me presenté”, explica ahora. “Y cuando un vicepresidente vino a sugerirme que pensara en una solución, ya había tomado la decisión”, remacha.
DF llegó a la patronal con el cartel de hombre llano, abierto, tenaz y hábil negociador. Había presidido la patronal madrileña CEIM y la Cámara de Comercio de Madrid, además de ser vicepresidente de la CEOE. Cuevas preparó su nombramiento. Le nominó entre los 11 vicepresidentes tras cambiar los estatutos y ganó una votación entre ellos por nueve a dos frente al dirigente andaluz Santiago Herrero. Los nuevos aires con que refrescó la patronal, quizá anquilosada después de 23 años de reinado de Cuevas, le granjearon la complicidad del presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero —alentado además por las buenas referencias de Miguel Sebastián, que le había ayudado en el conflicto argentino—, y de los sindicatos, que entendían que era “comprensivo y sabía interpretar las coyunturas políticas, quizá mejor que Cuevas”.
Todo se fue al garete en aquella cena del 22 de julio de 2009 celebrada en La Moncloa en la que DF radicalizó su postura negándose a firmar la reforma que le planteaba Zapatero y exigiendo un despido más barato. En el “tenaz y abierto” dirigente patronal se había posado la larga mano de la derecha, de la que luego diría que había entendido las exigencias de la patronal, y el peso de los incipientes problemas de su grupo empresarial, sobre todo en Argentina. Él sostiene que no se radicalizó, que lo que pasó fue que el Gobierno socialista remitió un proyecto de reforma que no valía, que no incluía lo que se había hablado en las reuniones. “Antes de ir a la cena, convoqué al comité ejecutivo y se decidió por unanimidad no aceptarlo”, incide ahora.
"Proclamar la bondad de la libertad de mercado, pero de su trayectoria era la contraria", afirma un líder sindical
Aquella noche acabó el idilio entre Zapatero y el gran patrón. Los líderes sindicales supieron, también entonces, que el diálogo había fracasado y que el retorno era muy complicado. Casi imposible. Aunque presumía de haber recibido el testamento de Cuevas, DF incumplió una de las máximas que le había dejado (“nunca hay que destruir definitivamente los puentes de diálogo entre los agentes sociales, pase lo que pase”). La famosa cena marcó un antes y un después. Entonces, la figura de DF entró en barrena. Hoy los sindicatos piensan que aquel hombre predicaba algo que no hacía en sus empresas. “Demostró ser un modelo de empresario que no es inhabitual, de los que proclaman las virtudes de la libertad de mercado y su trayectoria es todo lo contrario”, dice un líder sindical. También, y no son los únicos, presumen que cuando alcanzó el cargo de presidente ya acarreaba dificultades en su grupo y por eso lo embridó como una garantía futura.
Solamente unos meses después de la cena en La Moncloa, en diciembre, apareció una información con pinta de ser interesada sobre que el gran patrón había incumplido el pago de un crédito de Caja Madrid, de cuyo consejo de administración era miembro desde los tiempos de la CEIM. Una bomba. Poco después, y en plena campaña navideña, un juez de Londres anunció la paralización de Air Comet, la aerolínea bandera del grupo, por el impago del alquiler de los aviones. Muchos clientes que tenían previsto volar a Latinoamérica se quedaron en tierra, y por tierra quedó la imagen de Gerardo Díaz Ferrán y Gonzalo Pascual.
DF barrunta que, tras la famosa cena, hubo manos extrañas que propiciaron el declive, pero no sabe o no quiere decir cuáles. El batacazo de Air Comet contagió de desconfianza a los proveedores de Marsans, que exigieron el prepago y originaron un agujero de tesorería. En marzo de 2010 fue intervenida Seguros Mercurio, la aseguradora del grupo; en abril, la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA) cortó a Marsans la venta de billetes y exigió un aval de 24 millones. El grupo, que había pedido el citado crédito (de 35 millones) a Caja Madrid, se vio obligado a vender activos para atender los pagos. “La desproporcionada y extraña decisión de IATA fue un maltrato, nunca habíamos dejado de pagar desde que en 1983 compramos Marsans [al INI, antecesor de la actual SEPI]”. Para DF, esa decisión provocó que las ventas se redujeran más del 80%. La solución fue la venta de Teinver (propietario de Marsans, Air Comet y Hotetur) y otras empresas a Posibilitum.
DF no se arrepiente de nada. ¿Les pudo la ambición? “Todo empresario tiene que ser ambicioso, de una manera sana, que es crear riqueza. Teníamos 24.000 trabajadores, más de 40 empresas y facturábamos 5.000 millones”, contesta. Aunque añade resignado: “Es verdad que cuando facturábamos 1.000 vivíamos mejor”. Ambición o no, el caso es que el entusiasmo les había llevado, poco antes de empezar la crisis, a las últimas operaciones, cuando menos arriesgadas: la compra del 5% de SOS por casi 100 millones —quizá llevados porque Caja Madrid también compró— y un paquete de Martinsa-Fadesa por 25 millones. Pero les falló el ojo clínico, las dos suspendieron pagos. Habían reinvertido parte de los 400 millones obtenidos por la venta de Pullmantur Cruises y pedido un crédito de 25 millones a Banesto, que luego tampoco pudieron pagar en su plazo. Se justifica: “Siempre hemos reinvertido. Llevo toda la vida reinvirtiendo los beneficios, creando trabajo y riqueza… Pero el descalabro inmobiliario nos destrozó el valor de esas inversiones”.
"Pensaba que la patronal era un blindaje, pero fue un amplificador de sus problemas", apunta un dirigente patronal
Sin embargo, DF culpa del inicio de su ocaso al matrimonio Kirchner. Primero, por nacionalizar Aerolíneas Argentinas en 2008 por un peso, tras querer imponer que el Gobierno hiciera la valoración. Hubo un segundo pleito surgido de un acuerdo incumplido. Los socios españoles habían apalabrado la compra de 25 Airbus para renovar la flota y, para ello, habían adelantado 120 millones de dólares que el Gobierno argentino no les pagó. “Si hubieran pagado, no se habrían caído ni Air Comet ni Marsans”, se lamenta DF, y, piensa, ninguna otra pieza del complicado dominó empresarial.
El vía crucis de episodios le llevó, en septiembre de 2010, a la decisión de convocar elecciones en la patronal. Algo que, seguramente, tendría que haberse producido meses antes, cuando comenzaron a aflorar los problemas del grupo. A la vieja guardia de la patronal, acostumbrada a la tranquilidad de los tiempos de Cuevas, no le gustaba nada que El Monasterio del Cobro, entidad que se dedica a perseguir a morosos, acudiera todas las mañanas a la puerta de la sede.
La mayor parte de los líderes patronales, que prefieren guardar el anonimato, reconoce la labor renovadora de DF (“abrió muchas puertas que estaban cerradas”, “con él se empezó a dar voz a la junta”, “su lenta salida le perjudicó mucho, pero el personal le sigue teniendo aprecio”) y su voluntad de diálogo. Pero también que se equivocó al aferrarse al cargo y que su paso por la patronal ha supuesto un menoscabo de la imagen de la CEOE. “Pensaba que la patronal era un blindaje, pero fue un amplificador de sus problemas”, dice una de las fuentes consultadas. “No se dio cuenta de que el sillón de presidente de la patronal era más una silla eléctrica”, enfatiza un directivo, que va más allá: “Su gran error fue meterse en la CEOE”. “Tenía que haberse ido desde el momento en que salió lo de Caja Madrid”, un asunto en el que DF no tiene ninguna duda que se debió al apoyo dado a Esperanza Aguirre en la campaña para descabalgar a Miguel Blesa de la presidencia de la entidad. No obstante, ese directivo le disculpa: “Lo metió todo en Air Comet y lo perdió. Los avioncitos le hundieron. En todo caso, me extrañaría que tuviera dinero por ahí fuera”. El propio DF asegura que ni un euro.
Es verdad que era contrario a entrar en el negocio aéreo. Fue Pascual quien le convenció y, de hecho, era el hijo de este, Ignacio, el que llevaba la gestión. A pesar de que había caldo de cultivo para las desavenencias, DF asegura que las relaciones con Pascual siguen siendo buenas, “aunque nos vemos menos”. Sin embargo, según algunas fuentes, la relación de los hijos, que se criaron juntos, está muy distanciada.
Y así se escribe la historia del gran patrón que pudo tocar las estrellas. Su objetivo cuando llegó a la CEOE era alcanzar un gran acuerdo que, al menos, dejara para la historia su paso por allí. No lo logró y ha tenido que contemplar, a punto de subir las escaleras de la Audiencia Nacional, una reforma que le habría gustado vivir desde el despacho de Diego de León, 50, que ahora ocupa Juan Rosell. Él juzga esta reforma como un gran paso, aunque no suficiente. “Era imprescindible, pero hacen falta más”. Ataca a los sindicatos, con los que no acabó bien: “Que no se aprovechen para decir que la reforma no crea empleo; sin ella se perderían aún más, y cuando consigamos remontar, se crearán empleos a un ritmo muchísimo mayor que sin ella”. Como colofón, se echa alguna flor: “La CEOE continúa con el proceso de modernización y transparencia que yo inicié, tiene un magnífico presidente y un magnífico equipo de profesionales”.
Fuente: Diario El País
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